從五個維度談實體店如何轉型新零售

隨著“新零售”時代的到來,各種新型的零售產物也應運而生:盒馬鮮生開創實體店先河,決心要顧客拉回線下,重新定義實體門店;永輝迅速跟進,開出“超級物種”引領潮流;蘇寧也不甘落后,打造出新物種“極物”,倡導“智慧零售”。而各種“到家”業務也早已發展地如火如荼。

很多人都在做著這樣或那樣的改變,也取得了或大或小的成績。超市行業增長佼佼者永輝超市在接入京東到家服務后,給企業插上了翅膀,今年上半年同比增長已超前兩年。天虹近期曬出上半年新零售的成績單:通過推進數字化,顧客體驗式服務后,超市板塊的顧客連帶率達50%,“到家”銷售同比增長46%之多。

對于傳統實體店,要改造成新型門店,也許比新建一家新零售店的難度更高。那么要開一家新零售實體店,需要把握哪些維度呢?

第一個維度:定位


定位,應有別于傳統實體店,即不再從大眾消費和高端精品的檔次上進行定位,而是要先問自己一個問題:市面上的店那么多,并不缺少你這一家,你的店憑什么存在?消費者為什么要到你的店消費?你的店有什么樣的特色和優勢?

也就是先明確:“我的消費者是誰”、“從什么角度切入”,踐行什么樣的“消費價值觀”,演繹一種怎樣的生活方式。搞清楚了這些問題,再去決定要不要開這家店。

第二個維度:雙線融合


這一點是實體店的一大難題,但也是邁向新零售必須跨過的一道坎。實體店必須盡快彌補線上短板,這既是業績增長的需要,更是適應“兩棲消費”的必須。

阿里近兩年開盒馬,收大潤發,入主銀泰等,大動作不斷,之所以不惜重金加碼線下實體店,就是看到了雙線融合,兩條腿走路的重要性。

不僅蘇寧云商、國美電器的銷售增長更多地來自線上,沃爾瑪、大潤發、家樂福的業績增長同樣依靠線上。雙線融合成為很多企業驅動增長的引擎,去年天虹商場的整體銷售幾陷停滯,但線上增幅高達60%。沃爾瑪的目標是線上實現20%的占比,看似不高,但對應的卻是1000億美元的銷量。

大商總裁劉思軍給天狗的任務是帶來10%的銷售增量,鑒于大商近3000億的銷售規模,10%差不多也是300億。高鑫零售2016年度財報顯示,飛牛網交易額達21億,實現倍增,O2O交易額約占3成,O2O項目貢獻的銷售額占參與門店總銷售額的6.4%。

雖然線上電商于2016年的增長已經觸底,但仍為實體零售增速的近10倍。而單一的線下渠道增長還是十分困難,空間非常有限,對很多企業來說,止滑“維穩”就難上加難。

更重要的是,人們的消費行為早已“兩棲化”,沒有線上業務、到家服務,就無法滿足碎片式、便捷化消費需求。

第三個維度:突出體驗


新零售實體店應該不同于傳統的購物中心、百貨店、超市店,也可以有別于盒馬鮮生、超級物種,它可以是購物中心、百貨店、超市的混合體,呈現出一種“四不像”的超然態勢。

但它一定要年輕、時尚、好玩、有趣,科技感十足。

它的面積也許不必太大——盒馬以4500平的體量做到了上萬平米的大賣場業績,這說明線上、移動端盡可以延展實體店物理邊界,實體店可能不再憑規模取勝,有時候可能是累贅和負資產,但一定要精致、獨特。

它的業態應該豐富,能體現出時下的消費新潮流、新熱點,能夠順應品質化、個性化的消費趨勢,美食、娛樂、文創、運動、休閑、健康、化妝等都不應“缺席”。它的商品應該新穎、時尚、親民接地氣,潮牌潮品、時尚雜品、跨境商品、綠色食品等不應或缺。

它的布局應當別出心裁,以主題化、景觀化呈現,其陳列應當混搭而具有創意,商品編輯響應主題且靈活多變。其賣場應當科技范十足,WIFI必須高速流暢,營銷線上線下一體,門店布局、主要活動、特色服務應在手機APP中清晰呈現,其支付應當便捷多元,支持自助付款;無人機、機器人、AR、VR、AI等元素應當成為經營道具;門店應當劈出適當供顧客活動場所、休息區域,座椅不必太多,但要精致、美觀……

總之,實體店當前的困境很大程度上緣于門店老化、經營老化,與消費需求嚴重錯位,顧客的消費需求其實并未減少,而是發生了轉移、轉變,從業態、商品、品類、品牌、服務、體驗等方面迎合新消費需求,是零售業的“供給側改革”核心意涵。

第四個維度:推進自營


自營同樣是“現在進行時”,是增長的主要途徑,是走出同質化、實現差異化的有效路徑,新零售實體店一定要有更高比例的自營。

在大賣場日漸式微的時下,沃爾瑪、大潤發的業績能實現增長,自營業務功不可沒,沃爾瑪的山姆會員店成為其主要增長點,大量的自采商品、自有品牌居功至偉;永輝超市的生鮮業務一騎絕塵,損耗率遠低于同行,同意得益于成熟的自營。

據報道,大潤發母公司高鑫零售一直致力于發展自營業務,其百貨、家紡、餐桌自有品牌Actuel銷售額去年增長88%,箱包、旅行品牌Airport及運動品牌Cup’s業績翻倍增長,家電品牌Qilive及家居服飾品牌“優紡”同樣保持2位數增速。天虹商場去年的業績企穩向好,同樣與其發展超市業態、擴大自營品牌有關。而大商集團則憑借實力源頭收購推進自營。

“新零售第一店”盒馬鮮生在自營上下足了功夫,其創始人侯毅透露,盒馬自有品牌“盒馬大米”“哞客牛奶”賣得相當不錯。其基地直采、海外直采也在全面推進,此外,盒馬還組建了食品研發團隊,開展“盒馬味道”特色美食研發??梢灶A見,隨著盒馬快速開店,其自采商品、自有品牌、自研美食將為其打上更深的“盒馬烙印”,帶來更高的毛利和更多的回報。

自營一旦占比達到30%左右的比例,不僅更有利于線上業務的開展,其經營特色、盈利水平亦將達到一個新高度。而自營如果突破50%且運營良好,則企業差不多可立于不敗之地。

第五個維度:數據驅動


有人說,實體零售最大的“吃虧處”在于缺乏數據,不能準確地知道自己的顧客是誰、來自哪里、消費了什么、偏好什么,很多工作只能是憑經驗、憑直覺辦事。但在變化的消費市場和消費者面前,過去的經驗、早年的習慣早已不足為憑。

阿里首席戰略官曾鳴說“精準是未來商業的核心”。阿里CEO張勇講“每個企業都將走向數據公司,完成消費者的可識別、可觸達、可洞察、可服務”。數據之于零售企業,就好比雷達之于戰機、聲納之于潛艇,它就是實體店的眼睛、耳朵,只有擁有大量可靠數據,才能真正洞察消費者需求,實現精準定位、精準布局、精準營銷、精準服務,精細管理、成本控制也才能有所憑借。

所以,實體零售企業一定要具有強烈的數據意識,要堅持以數據作為決策依據。新零售實體店更要從一開始就要整體規劃、頂層設計,布局好數據采集、分析、提煉,建設自己的數據平臺。

數據平臺應打通線上線下,與供應鏈、ERP、CRM、APP、微信等融會貫通,既可以采集消費數據,又可以獲取顧客行為數據,還應對接包括支付寶、百度、微信、美團等平臺開放的第三方數據。

如能像淘寶、微信一樣定期發布各品類消費數據報告,公布各類目TOP10,那就比較接近于成功。這并非一種純理想的“意淫”狀態,事實上有企業已經實現,這就是大悅城,依托行業領先的大數據技術,大悅城的調整又快又好,體驗營銷叫好又叫座,的確是實體零售中的一個異數。

實體店的數據化路徑或有兩途:其一,與平臺企業合作,如銀泰商業、三江購物等阿系實體商業或循此途徑;二是自己開發建設,或委托第三方技術公司定制,如盒馬鮮生、大悅城、天虹商場、王府井集團等,都算自建。途徑選擇并不重要,關鍵是要殊途同歸,走向數據化公司。

未來的成功門店會是什么樣呢?必然是數字化的,智慧型的、雙線融合,體驗感強,每個店都有自己代表商品的非典型的典型門店。

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